Quando si parla di reputazione aziendale, il pensiero va quasi sempre a ciò che accade fuori dall’azienda: il sito, i social, le recensioni, le campagne pubblicitarie, il rapporto con i clienti. È comprensibile, perché è lì che la reputazione diventa visibile. Ma una parte importante di ciò che gli altri pensano di un’organizzazione comincia a formarsi molto prima, al suo interno.
Nasce nel modo in cui vengono prese le decisioni, nella qualità delle relazioni tra le persone, nelle informazioni che circolano, nella gestione degli errori e nella capacità di mantenere ciò che è stato promesso. Sono aspetti che apparentemente appartengono all’organizzazione interna, ma che prima o poi arrivano fino al cliente.
Per questo lavorare sulla reputazione non significa soltanto chiedersi come un’azienda dovrebbe raccontarsi. Significa anche capire se quello che sta raccontando corrisponde davvero al modo in cui funziona.
La reputazione non è un problema del solo reparto comunicazione
Un’azienda può avere un’identità visiva molto curata, un buon sito e una comunicazione professionale e continuare, nonostante questo, ad avere problemi di reputazione.
Succede perché le persone non giudicano un’organizzazione soltanto da quello che pubblica. La giudicano da ciò che succede quando entrano realmente in contatto con lei.
Un cliente può essere stato conquistato da una comunicazione molto efficace e cambiare completamente opinione dopo una telefonata gestita male. Può apprezzare una promessa commerciale e restare deluso quando scopre che il reparto operativo non è in grado di mantenerla. Può leggere sul sito che l’azienda mette il cliente al centro e poi trascorrere giorni cercando di ottenere una risposta.
La comunicazione crea aspettative. Tutto ciò che accade dopo contribuisce a confermarle oppure a smentirle.
È qui che la reputazione smette di essere soltanto un tema di immagine e diventa un tema organizzativo.
Quello che accade dentro, prima o poi, si vede fuori
Ogni azienda sviluppa un proprio modo di funzionare. Non sempre è scritto in un manuale e spesso non coincide perfettamente con i valori riportati sul sito.
Lo si vede nelle cose molto concrete: come ci si parla, come vengono affrontati i problemi, chi si assume una responsabilità quando qualcosa non funziona, quanto facilmente circolano le informazioni e quanto spazio esiste per segnalare una difficoltà.
Tutto questo costituisce la cultura reale dell’organizzazione.
Ed è difficile tenerla separata dall’esperienza esterna.
Se all’interno regnano informazioni frammentate e urgenze continue, è probabile che prima o poi un cliente riceva una risposta incompleta o debba ripetere più volte la stessa richiesta. Se due reparti comunicano poco tra loro, quella distanza può diventare visibile quando uno promette qualcosa che l’altro non conosce.
Molti problemi percepiti come problemi di comunicazione con il cliente, in realtà, iniziano molto prima.
I valori aziendali devono riuscire a uscire dalle presentazioni
Trasparenza, innovazione, affidabilità, qualità, attenzione alle persone. Sono parole che compaiono nelle presentazioni di moltissime aziende.
Non c’è nulla di sbagliato nell’utilizzarle, purché sia possibile capire cosa significano nella pratica.
Se un’azienda si definisce trasparente, come gestisce una comunicazione difficile? Se parla di attenzione al cliente, cosa succede quando arriva un reclamo? Se considera importante la collaborazione, cosa accade quando due reparti hanno obiettivi in conflitto?
È in queste situazioni che un valore smette di essere una dichiarazione e diventa un comportamento.
Per questo, quando un’azienda definisce i propri valori, sarebbe utile fare un passaggio in più e chiedersi: se crediamo davvero in questo principio, cosa dovrebbe cambiare nel modo in cui lavoriamo?
La risposta è molto più importante della parola scelta per descriverlo.
Per il cliente, l’azienda sono le persone che incontra
Chi entra in contatto con un’organizzazione raramente distingue in modo preciso tra struttura, processi e singoli collaboratori.
L’azienda, in quel momento, è la persona che risponde al telefono. È il commerciale che presenta un’offerta, chi invia una fattura, il tecnico che interviene, chi risponde a un’e-mail o gestisce una lamentela.
Un’interazione di pochi minuti può quindi avere un peso sorprendente sulla percezione complessiva.
Questo non significa chiedere a ogni collaboratore di diventare un esperto di comunicazione. Significa metterlo nelle condizioni di rappresentare correttamente l’organizzazione.
Per farlo servono informazioni accessibili, responsabilità chiare, una conoscenza sufficiente di ciò che l’azienda promette e criteri condivisi per affrontare le situazioni più frequenti.
Non si può chiedere alle persone di essere coerenti con un’organizzazione che, per prima, non ha chiarito cosa si aspetta da loro.
La leadership dà forma alla reputazione più di molti slogan
I comportamenti di chi guida un’organizzazione hanno un effetto molto più profondo di quanto possa sembrare.
Le persone osservano rapidamente la distanza tra ciò che viene chiesto e ciò che viene fatto.
Un responsabile può parlare continuamente di collaborazione, ma se prende ogni decisione senza confronto il messaggio che passa sarà un altro. Può chiedere trasparenza e poi evitare di spiegare le decisioni difficili. Può parlare di responsabilità e cercare un colpevole ogni volta che qualcosa non funziona.
In questi casi il problema non riguarda soltanto il clima interno.
Quel modo di lavorare tende a propagarsi.
Le persone imparano quali comportamenti vengono realmente premiati, quali sono tollerati e quali invece comportano conseguenze. Nel tempo, queste abitudini entrano nei processi e nelle relazioni con l’esterno.
La cultura di un’azienda non è fatta soltanto dei valori che dichiara, ma anche dei comportamenti che accetta.
Una cattiva comunicazione interna arriva fino al cliente
Molte incoerenze che il cliente incontra hanno un’origine molto semplice: qualcuno non aveva l’informazione giusta.
Il commerciale non sapeva che una procedura era cambiata. L’assistenza non era stata informata di ciò che era stato concordato. Il sito riportava ancora condizioni non più valide. L’amministrazione aveva indicazioni diverse da quelle fornite in fase di vendita.
Per il cliente, però, questa distinzione conta relativamente.
Dal suo punto di vista ha parlato sempre con la stessa azienda.
La comunicazione interna serve anche a evitare queste fratture. Non significa riempire le persone di e-mail, riunioni e documenti, ma fare in modo che le informazioni importanti arrivino a chi ne ha bisogno e siano facili da recuperare quando servono.
Quando questo processo funziona male, all’esterno si vede quasi sempre.
Il cliente non vede i reparti, vede un’unica azienda
All’interno è normale ragionare per funzioni: marketing, commerciale, amministrazione, produzione, assistenza, direzione.
Il cliente non ragiona necessariamente così.
Se il commerciale promette una consegna e l’operativo dice che non è possibile, non pensa che ci sia stato un problema di coordinamento tra due reparti. Pensa che l’azienda gli abbia dato un’informazione sbagliata.
Lo stesso accade quando deve raccontare il proprio problema da capo ogni volta che viene trasferito a una persona diversa.
Dal punto di vista organizzativo possono esserci molte ragioni per cui succede. Dal punto di vista reputazionale, però, il risultato è uno solo: l’azienda appare meno organizzata e quindi meno affidabile.
Per questo la reputazione ha molto a che fare con la capacità delle diverse funzioni di lavorare sulla stessa realtà.
Marketing e organizzazione devono fare la stessa promessa
Tra marketing e operatività esiste un rapporto particolarmente delicato.
Il marketing ha il compito di rendere visibile il valore dell’azienda, ma proprio per questo può creare aspettative molto precise.
“Rispondiamo rapidamente.”
“Seguiamo ogni cliente in modo personalizzato.”
“Siamo sempre al tuo fianco.”
Sono promesse efficaci soltanto se l’organizzazione è costruita per sostenerle.
Se il numero di richieste rende impossibile rispondere rapidamente, se il servizio è fortemente standardizzato o se l’assistenza termina in un determinato momento, quelle frasi rischiano di creare un’aspettativa che l’esperienza non potrà confermare.
Non sempre il problema è comunicare poco. A volte è promettere troppo.
Una buona strategia reputazionale dovrebbe quindi partire anche da una domanda molto concreta: quello che stiamo dicendo all’esterno è qualcosa che siamo realmente in grado di mantenere?
Anche l’esperienza di chi lavora in azienda costruisce reputazione
C’è poi un pubblico che per molto tempo è stato considerato separato dalla reputazione esterna: i dipendenti e i collaboratori.
Oggi questa separazione è molto più debole.
Le persone parlano delle aziende in cui lavorano, condividono esperienze, cambiano organizzazione, incontrano clienti e fornitori, pubblicano sui social e lasciano recensioni sulle piattaforme dedicate al lavoro.
Questo non significa che un’azienda debba inseguire l’obiettivo irrealistico di avere sempre dipendenti soddisfatti. Ogni ambiente di lavoro ha conflitti, momenti difficili e decisioni impopolari.
La differenza sta nel modo in cui vengono gestiti.
Un’organizzazione che ascolta, spiega le decisioni, affronta i problemi e applica criteri comprensibili costruisce una percezione diversa da una che evita sistematicamente il confronto.
La reputazione come datore di lavoro e quella percepita dai clienti non sono mondi completamente separati.
Le procedure possono sembrare poco interessanti, ma proteggono la reputazione
Quando si parla di reputazione, le procedure sembrano un argomento molto meno affascinante di branding, storytelling o social media.
Eppure hanno un ruolo importante.
Una procedura non deve necessariamente trasformare il lavoro in una sequenza rigida di passaggi. Può semplicemente stabilire cosa dovrebbe succedere in alcune situazioni che hanno un impatto sulla relazione.
Chi avvisa il cliente quando c’è un ritardo? Come viene gestito un reclamo? Chi può prendere una decisione quando la richiesta esce dallo standard? Dove vengono registrate le informazioni che un altro collega dovrà conoscere?
Se ogni persona deve inventare una risposta ogni volta, l’esperienza dipenderà inevitabilmente da chi capita di incontrare.
Avere alcuni criteri condivisi riduce questa variabilità e rende l’organizzazione più riconoscibile.
Gli errori non sono il problema più grande. Lo è il modo in cui vengono gestiti
Prima o poi qualcosa andrà storto.
Una consegna arriverà in ritardo, una comunicazione sarà poco chiara, un collaboratore commetterà un errore o un cliente sarà insoddisfatto.
Pensare di costruire una buona reputazione eliminando completamente queste situazioni non è realistico.
Conta molto di più ciò che accade dopo.
Il problema viene riconosciuto? Qualcuno se ne assume la gestione? Il cliente riceve una spiegazione? Si cerca una soluzione? L’organizzazione prova a capire perché è successo?
La risposta a queste domande racconta molto più di qualsiasi dichiarazione sui valori aziendali.
È nei momenti difficili che le persone capiscono se affidabilità, trasparenza e responsabilità sono davvero parte dell’organizzazione o soltanto parole utilizzate nella comunicazione.
I piccoli problemi ripetuti possono pesare più di una grande crisi
Non tutti i danni reputazionali nascono da eventi eclatanti.
Molto più spesso la percezione si deteriora attraverso una serie di piccole esperienze negative.
Una risposta che non arriva. Un’informazione diversa da quella ricevuta il giorno prima. Un impegno dimenticato. Una fattura poco chiara. Un cliente costretto a spiegare tre volte la stessa situazione.
Nessuno di questi episodi, da solo, rappresenta necessariamente una crisi.
Ma quando diventano ricorrenti iniziano a raccontare qualcosa sull’organizzazione.
Per questo è utile non osservare soltanto i grandi reclami, ma anche le piccole frizioni che si ripetono. Spesso sono proprio quelle a indicare dove esiste un problema di processo.
Ascoltare chi lavora nei processi aiuta a vedere prima i problemi
Chi gestisce quotidianamente clienti, richieste e procedure vede spesso problemi che ai livelli decisionali arrivano soltanto quando sono già diventati evidenti.
Un collaboratore può sapere che una determinata informazione genera continuamente confusione. La segreteria può ricevere ogni giorno la stessa domanda. L’assistenza può conoscere perfettamente il punto del servizio che produce più reclami.
Queste informazioni hanno un grande valore reputazionale.
Non perché ogni segnalazione debba necessariamente portare a un cambiamento, ma perché permettono di individuare pattern che altrimenti rimarrebbero invisibili.
Ascoltare l’organizzazione significa anche questo: utilizzare l’esperienza delle persone che lavorano nei processi per capire dove la promessa aziendale incontra maggiori difficoltà nella realtà.
La reputazione non si misura soltanto con le recensioni
Le recensioni sono utili, ma raccontano solo una parte della storia.
Per capire come viene percepita un’organizzazione conviene guardare anche altrove.
Quali problemi vengono segnalati più spesso? Perché alcuni clienti interrompono il rapporto? Quali domande arrivano continuamente all’assistenza? Dove si generano più incomprensioni? Ci sono collaboratori che lasciano frequentemente l’azienda? Alcune promesse commerciali generano più difficoltà di altre?
Sono dati diversi, ma messi insieme aiutano a comprendere quali esperienze stanno costruendo la reputazione.
L’obiettivo non dovrebbe essere soltanto ottenere più recensioni positive.
Dovrebbe essere capire perché le persone sviluppano una determinata opinione dell’azienda e intervenire sulle cause quando necessario.
Da dove iniziare per costruire reputazione dall’interno
Non serve partire da un progetto enorme.
Un primo esercizio può essere confrontare ciò che l’azienda dice di sé con ciò che accade realmente nei diversi punti di contatto.
Se diciamo di essere rapidi, quanto tempo impieghiamo davvero a rispondere?
Se parliamo di attenzione al cliente, cosa succede quando qualcuno ha un problema?
Se consideriamo la trasparenza un valore, le informazioni economiche e contrattuali sono davvero comprensibili?
Se promettiamo un servizio personalizzato, i processi permettono realmente di personalizzarlo?
Da qui si può allargare l’analisi e chiedersi:
- quali promesse facciamo più spesso ai clienti;
- quali sono più difficili da mantenere;
- dove nascono le informazioni contraddittorie;
- quali problemi vengono segnalati più frequentemente;
- quali reparti hanno bisogno di condividere meglio le informazioni;
- quali comportamenti premiamo realmente all’interno dell’organizzazione.
Sono domande meno appariscenti di una campagna di reputazione, ma spesso molto più utili.
Costruire reputazione significa ridurre la distanza tra ciò che si dice e ciò che si fa
Alla fine, gran parte del lavoro reputazionale ruota intorno a questa distanza.
Quella tra i valori dichiarati e i comportamenti quotidiani. Tra la promessa commerciale e il servizio effettivamente erogato. Tra l’immagine che l’azienda vuole trasmettere e l’esperienza che le persone vivono davvero.
Una certa distanza esisterà sempre. Nessuna organizzazione riesce a essere perfettamente coerente in ogni momento.
Il punto è capire quanto sia grande, dove si manifesta e cosa si sta facendo per ridurla.
Perché una reputazione solida non nasce da un’organizzazione perfetta, ma da un’organizzazione sufficientemente coerente da risultare credibile.
Dall’organizzazione alla reputazione aziendale
La reputazione aziendale prende forma ogni giorno, spesso in momenti che non vengono considerati attività di comunicazione.
In una riunione in cui viene presa una decisione. Nel passaggio di informazioni tra due reparti. Nella risposta data a un cliente insoddisfatto. Nel modo in cui un responsabile affronta un errore. Nella promessa che un commerciale decide di fare oppure di non fare.
La comunicazione esterna arriva dopo e ha un compito importante: rendere comprensibile il valore dell’organizzazione.
Ma quel valore deve avere qualcosa su cui poggiare.
Per questo lavorare sulla reputazione significa anche occuparsi di cultura, processi, persone, responsabilità e qualità delle relazioni interne.
Quando ciò che viene raccontato fuori trova conferma in ciò che accade dentro, l’azienda ha meno bisogno di dichiararsi affidabile.
Comincia semplicemente a esserlo agli occhi delle persone.
FAQ sulla reputazione aziendale
Che cosa si intende per reputazione aziendale?
È la percezione che clienti, collaboratori, fornitori, partner e altri interlocutori costruiscono nel tempo sulla base di ciò che conoscono dell’azienda e delle esperienze che hanno con essa. Non dipende quindi soltanto dalla comunicazione, ma anche dai comportamenti e dalla qualità delle relazioni.
La reputazione aziendale dipende dal marketing?
Il marketing può influenzarla, ma non può costruirla da solo. La reputazione dipende anche dalla qualità del servizio, dai processi interni, dalla cultura aziendale, dalla leadership e dalla capacità di mantenere le promesse fatte all’esterno.
Perché la comunicazione interna influenza la reputazione?
Perché molte incoerenze percepite dai clienti nascono da informazioni che non circolano correttamente all’interno. Se le persone dispongono di indicazioni diverse o incomplete, aumenta il rischio di fornire risposte contraddittorie.
Che ruolo hanno dipendenti e collaboratori?
Sono uno dei principali punti di contatto tra organizzazione e mondo esterno. Per questo hanno un ruolo importante nella reputazione, ma devono essere messi nelle condizioni di lavorare con informazioni, responsabilità e criteri sufficientemente chiari.
Come si migliora la reputazione aziendale dall’interno?
Un buon punto di partenza è confrontare le promesse dell’azienda con l’esperienza reale, individuando le incoerenze più frequenti. Da lì si può intervenire su processi, comunicazione interna, responsabilità, formazione e gestione delle criticità.
Le recensioni bastano per capire la reputazione di un’azienda?
No. Sono un indicatore utile, ma andrebbero lette insieme ad altri segnali: reclami, feedback dei clienti, problemi ricorrenti, qualità delle relazioni, turnover e difficoltà che emergono nei diversi punti del percorso.